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努力改善客戶居住價值和資產價值

時間:2019-04-09 11:59來源:未知 作者:記者/方舟 點擊:
李春玲對物業人的期望是:維養社區,美好生活,連接你我,善愛人生。

  李春玲:努力改善客戶居住價值和資產價值

  原載于《現代物業·新業主》2019年2-3期/總第450期
 

  南京銀城物業服務股份有限公司(以下簡稱“銀城物業”)成立于1997年,原先只是作為地產開發的配套,從2014年開始走上全面市場化之路,至今物業服務覆蓋13個城市,同時形成了清晰的商業模式,即物業服務、專業服務、生活服務。作為一家以傳統物業起家的物業服務企業,銀城物業有自己的業務模式,即“生活+服務”模式,圍繞“衣食住行”挖掘客戶需求,實現了網格化、專業化、模塊化的服務體驗與數據化的服務管理。
 

  在傳統物業服務領域,銀城物業的業務以物業形態為界,可分為公建服務、住宅服務及小微服務;在專業服務領域,則提供安全和秩序維護、公共設施和家政維修、電梯和機械車位維保、環境維護和綠化養護等專業化服務,走垂直專業化的管理路線。在后端,則建立以微信群、公眾號、400呼叫中心等為框架的CRM大客服平臺,提升客戶滿意度。銀城物業力圖通過不斷提升創新能力、專業能力,實現從“物業服務企業”向“社區生活服務商”的戰略轉型。
 

  李春玲,銀城物業集團CEO,南京市勞動模范,南京市物業管理行業專家庫成員,江蘇省物業管理行業專家庫成員,曾先后就職于金鷹、萬科等知名物業管理企業。在與《現代物業》的交流中,李春玲對銀城物業“前端服務網格化、支撐業務模塊化、后臺管理平臺化”的實施過程,在行業轉型的大環境下公司所做的努力以及遇到的經驗教訓都做了詳盡的介紹。李春玲對物業人的期望是:維養社區,美好生活,連接你我,善愛人生。
 

  《現代物業》:銀城物業“服務網格化、業務模塊化、模塊專業化、管理數據化。”分別是如何規劃和實施的?請分別舉例介紹。

  李春玲:

  首先是服務網格化。

  實際上,我們的“生活+服務”模式主要是受到了兩個啟發。一是受到政府社區治理的啟發。南京市仙林地區一直在推行“網格化”模式。所謂網格化,就是將社區治理的職責邊界劃分清晰以便管理。二是受日本實業家稻盛和夫關于“阿米巴”經營模式的啟發。“阿米巴”經營模式有兩個核心:縮小管理單元;提高經營績效。這兩點在對客層面非常適合我們物業服務。
 

  2016年6月1日,我們推出了“生活+服務”模式。首先,將銀城物業接管服務的所有小區依照其業態類型進行了網格化的劃分,每個小區的300戶劃分為一個網格。每個網格之所以是“300戶”,其原因較復雜。物業管理行業目前通行的做法是管家模式,每個管家服務500戶-700戶甚至更多。從既往經驗來看,一個服務人員要面對500戶-700戶,無論從意愿度還是具體工作中的難度而言,都無法保證對客服務質量。因而,我們將“網格”縮小,取300戶為判斷標準,還要考慮其中有一部分空置房或尚未裝修入住的房屋,所以一名服務人員實際面對的客戶為250戶左右。這樣一方面會有較快的響應速度,也會帶來良好的客戶體驗。我們為每一個網格都配備了經理,這與傳統的“管家”完全不同:我們將網格經理定位為“N分之一項目經理”,他不僅是一名客服人員,網格中所有的事務都由他來負責,承擔網格的品質督導、客戶滿意以及生活服務等各項管理職責。
 

  其次是業務模塊化和模塊專業化。

  在世界范圍內,物業管理成熟的地區,其社會分工越來越細,“專業的人做專業的事”,同時對專業公司的專業服務的要求也越來越高。在美國、澳大利亞等發達國家的物業行業,其物業管理公司只是一個負責統籌管理的公司,具體業務相比國內的劃分細化很多。國內通常將物業管理分為四大或五大基礎業務模塊,而在國外,模塊通常遠遠高于這個數字,甚至會被劃分為十幾個模塊。例如,國外有專門除白蟻的服務公司,其業務就是單純滅殺白蟻,除白蟻之外的害蟲就需要其他的專業消殺公司。水清潔、地板安裝、粉刷等都有專業的公司。目前,國內行業的專業模塊還未細化到這樣的程度,但這是未來的發展趨勢。
 

  目前,銀城物業在專業服務上分為五個模塊:一、特種設備模塊(包括電梯、機械車位、鍋爐、暖通等需要特種設備維保資質提供專業化服務的模塊);二、普通設備和設施模塊(除特種設備之外的普通設備和其他設施);三、園林模塊(專業園林綠化維養、施工改造業務);四、安全秩序模塊(涉及人員秩序、停車秩序、消防管理等);五、保潔模塊。銀城物業的所有項目基本均依照這五個模塊來進行劃分。
 

  模塊專業化,其實就是我們對所有的業務模塊都要秉持專業化的原則,讓每一個模塊的團隊都以最好的水準提供服務。因而,我們要求每一個模塊都是專業化公司。銀城物業與其他公司的最大區別在于,在這些專業化公司中,除保潔模塊是社會化的公司,其余四個模塊都是由銀城物業集團自己的專業公司來提供服務。

 

  銀城科技公司負責所有銀城項目的特種設備管理和養護和服務。當然,它不僅只為銀城物業服務,也參與市場競爭,為行業中其他物業企業提供特種設備服務,目前也是南京地區社會化專業電梯維保公司中規模最大的一家公司。
 

  在園林綠化模塊,銀城物業下屬有先禾園林,目前也是南京地區最大的為物業企業提供專業園林綠化服務的公司,除了為銀城物業服務,它還為保利、龍湖、雅生活、仁恒等公司提供專業的園林綠化服務。
 


先禾園林養護園區植物
 

  安全秩序類服務由銀城保安公司提供專業化服務,普通設備和設施方面由我們的燦澤工程公司提供服務。
 

燦澤工程維修單元門禁
 

  銀城物業在保潔服務方面并沒有自己的專業公司,原因有二:一是保潔業務的社會化程度最高;二是相對于其他模塊而言,保潔業務的技術層面略低,當然還有一個現實的原因,即保潔模塊目前的業務風險較大。
 


秩序維護日常巡園
 

  業務模塊化和模塊專業化其實也同我們的商業模式有關聯,因為專業公司的集約程度更高,規模效應也更易顯現,同時對于整個行業而言,專業服務的市場空間也非常大。
 

  最后是管理數據化。

  這一點主要指信息化的技術和平臺的建設,如銀城現有的400 Call Center、CRM系統、“云之家”辦公系統、微信小程序等整套應用。管理數據化的指導思想為:隨著公司管理規模越來越大,客戶越來越多,數據化不僅是管理工具的問題,也不僅是管理平臺的問題,而是未來IT到DT的轉換趨勢。大數據的概念并不在于數據量很大,所謂的大數據實際指的是數據的統計、分析、管理、運用,從數據中挖掘出客戶的需求進而轉化成客戶價值的呈現。
 

  《現代物業》:行業轉型談了很多年,開發商也在談轉型成“城市服務商”。銀城物業在轉型方面是如何計劃的?哪些部分已經實施?遇到了哪些問題?

  李春玲:開發商轉型迫在眉睫,中國的房地產企業也需要找到能夠永續經營的新的增長點,有的公司將自己的名字從房地產公司更改為服務公司就是一種標志。
 

  開發商的轉型對于其相關聯的物業服務行業而言,也有巨大影響。不可諱言,房地產公司對于物業服務行業有著至關重要的影響。因為開發商要賣房子,就需要獲得售后的支持以及有品質的呈現,這些都有效地促進了物業行業的發展。但是,當物業行業逐漸步入一個獨立行業的階段時,開發商的支撐或幫助已經不能滿足物業企業市場化發展的需要。
 

  經過多年的發展,物業行業規模越來越大,整體服務面積超過了200億平方米,市場價值的總容量也過了萬億元,從表面上看的確是一個很大的市場。但是,它有著將近12萬家的企業,是一個典型的“大行業、小企業”特征的現狀。整個行業的轉型顯得有些浮躁和盲從。前些年,大家都覺得這個行業的發展已經接近天花板,看不到希望,但突然有資本進入后,又一下子看到無限生機。
 

  我認為,轉型要面對行業本質,對于服務行業而言,不管過去、現在還是未來,客戶的口碑永遠是企業的生命線。因而對于轉型我有以下幾個基本觀點。
 

  第一,在未來5到10年,傳統的商業模式仍然是物業行業最主導的商業模式。即使以現在的眼光來看,傳統物業的商業模式仍然可持續相當長的一段時間。社區運營這種非傳統的營收或業務模塊,其實遠遠沒有占到主導地位。由此,我們可以得出一個結論,即物業仍然是一個好行業。因為它目前在資金門檻、技術門檻、資質門檻上幾乎均可忽略不計。相反,相對于實體行業而言,物業行業有充裕的現金流,這使得其在經濟周期中受到經濟波動影響極小。有什么理由說這個行業不是好行業呢?我們要堅信一點:在當前的營收和利潤的占比中,傳統物業服務收入仍然占據主導地位。
 

  第二,要看到未來的趨勢。資本市場和社會都在看好物業行業,其實并非看好其現有的模式或現有模式下的發展,而是從發展的眼光來看。在未來,物業行業一定是以線下客戶為中心進行圈層構建或行業價值鏈創新。這是整個資本、行業、社會對于物業行業的期望,也可能是未來的趨勢。用具象化的言語來說,未來一定是強調降低對傳統物業服務價值貢獻的依賴。這個趨勢是我所認同的,這就要逐步提高行業在專業服務和生活服務上能夠創造的價值貢獻。專業服務是指目前行業中基礎業務模塊的各個專業,如前面提及的特種設備、普通設備、安全秩序、園林綠化、保潔等各方面的專業服務。這些專業服務所創造的專業價值在未來要占據一定比重。最為大家看好和未來空間最大的還是以線下客戶群體為中心的生活服務價值的創造,但是這個難度更大,并非所有的企業都能夠做到,而且也并非只要是大企業就能做。
 


會務服務
 

  未來趨勢可以用12個字來概括——客戶獲取、客戶運營、客戶變現。其中,客戶運營能力是最為掣肘的因素,因為行業客戶獲取很容易,并且獲取的數量和速度非常快,但是企業能夠通過運營能力讓客戶價值變現,則是一件超級難的事情。
 

  從上市的物業公司公開的資料分析中,可以發現,真正非傳統物業服務的創新業務收入其實并不是很多。
 

  目前,銀城物業在行業轉型中的舉措一定是結合自己企業的實際情況的。在商業模式上我們的定位非常清晰,在現階段或未來很長一段時間,物業的基礎服務還是我們最主要的板塊。因此,就優先次序而言,一是物業服務,二是專業服務,三才是生活服務。
 

  物業服務目前分為兩個事業部的類型:一是住宅事業部,專注于住宅的服務業務;二是公建事業部,專注于非住宅的服務業務。這兩類業務組成的物業服務,作為最基本的服務,貢獻了全集團70%以上的營收和70%以上的利潤。
 

  專業服務方面,前面提到,我們有四家專業服務公司(特種設備的科技公司、普通設備設施的工程公司、園林綠化和銀城安全)。在專業服務方面我們一直在努力探索嘗試中,四年前就成立了第一家專業公司,因為起步早、試點早,達到了預期的收獲。
 

  生活服務方面,銀城物業在近幾年做了很多嘗試,但是教訓遠遠多于收獲。我們曾經成立了農業公司,專營農副產品、生鮮食品,也曾經成立過經營房屋買賣、租售的中介公司,但均以失敗告終。可以說,付出了較大的代價。目前我們還有幾家生活服務公司,如裝修公司(二次裝修)、以健康為主題概念的健身公司,還有一些其他傳統經營類業務,都是圍繞業主的生活需求開展的。目前生活服務類業務公司以實體形式存在的已經不多。
 

  我想跟同行分享的是,專業的人還是要做專業的事。即使是生活服務類公司,也應當讓垂直整合能力強的公司去經營,而不是說有了客戶就可以開發這些業務。更不是說,因為客戶確實在“衣食住行健學娛購金養”方面有需求,你就有能力來提供這些服務。關鍵還是要看自身是否擁有專業的團隊以及專業的服務能力。
 

  《現代物業》:銀城物業曾經推出過“叮咚生活App”,但是據說遇到了較多的困難。能否談一下此方面的經驗和教訓?

  李春玲:2014年,我們就推出了自己的App“叮咚生活”,這在行業中確實非常早,甚至早于萬科。當時的確是跟隨風潮,我們也希望能夠在所有領域得到好的嘗試,因而為此投入較大。但是僅僅一年,我們就迅速做出了調整,因為App的推行過程存在巨大的困難。如果將“叮咚生活”和當下正在推行的微信公眾號進行對比就會發現,App模式較重而公眾號模式較輕。
 

  從投入上而言,App在產品設計、研發、發布、上線、注冊率、活躍度等各階段,都是在持續不斷地投入。微信公眾號卻基本沒有投入,很快就可以進入API鏈接、小程序的應用,并持續完善其各種功能。從周期上而言,App在功能設計、模塊開發、上線測試以及客戶使用后的再修復完善方面,都會花費很長的時間,而且各版本的迭代、bug的修復、測試后的調整都會很慢。更重要的是,App的推廣也很慢。使用它要綁定房號、驗證房號,十分繁瑣。其實客戶手機中都有幾十個App,但真正常用或每天都用的絕對不超過5個。這就造成了這樣的結果:即使花費了很大的代價,但是客戶根本就不打開,用戶全都是僵尸粉絲,這沒有任何意義。
 

  微信在推廣程度、客戶的接受度和普及度上要遠遠超過為物業專門定制的App。因而,一年之后我們就迅速舍棄了叮咚生活,重新投入到微信公眾號的建設當中。公眾號的建設投入小、周期短、推廣快,對于客戶而言易接受、易普及。這與以往形成了強烈的反差。我們曾花費好幾個月的時間對App進行推廣,但注冊率和活躍度很低,注冊一萬用戶已經十分疲憊。但是微信公眾號粉絲增長速度非常快,并不需要怎么推廣就增長了幾萬粉絲。隨著公眾號后臺模塊的不斷完善,客戶還會自動黏接。
 

  用戶的使用習慣一旦形成路徑就難以改變,因此,我們的經驗教訓就是,尤其對中小物業企業而言,不要去碰App,即使大企業所做的App,運營也很艱難。微信公眾號目前看是一個非常好的途徑。
 

  《現代物業》:南京最近幾年在物業管理方面,無論是在立法還是業主組織以及其他的建設方面,都發展得較快,您認為原因是什么?對本地企業提出了哪些新的挑戰?

  李春玲:南京受高等教育市民的占比在全國都是比較高的。市民的整體素養、受教育比例和知識結構,在一定程度上會對每個行業都有影響,物業服務行業也不例外。我認為,南京物業管理發展較快的原因主要有以下幾個方面:

  第一,業主層面物業服務消費意識的覺醒。城市的住房最初是公管房,沒有物業管理。后來由開發商開發住房,但開發商自有物業管理,也并沒有專門的社會化物業公司來做物業服務。一直到最近的十幾年,才慢慢出現了一些社會化的物業公司來提供服務。

  第二,業主主體角色的回歸。原來很多業主都只關心自己的戶內,不關心公共界面或物業服務的公共區域的管理、使用情況,對整個物業管理服務區的公共收益并不關注,主體角色缺位嚴重。但現在,業主慢慢覺察到自己是物業服務的主體,不能在物業服務的關系中缺位。這是一個業主主體角色回歸的過程。

  第三,業主的知識結構在改變,維護自身權利的意識也在提升。
 

  基于這三方面的原因,南京的物業管理不管在立法還是在業主組織上,都會發展得較快。
 

  我認為這是一件好事。南京是一個二線城市,開放程度不如北上廣深,但是在物業管理市場化的進程中,相比較其他國內城市還是位于前列的。物業管理市場也發生了一些事件,但是我認為應當用理性的眼光去看待。
 

  因為正如同前面所述三點原因,業主作為最大的消費主體一直缺位或處于一種從屬地位,這是不應該的。即使回到經濟法的層面,作為合同的一方主體——甲方,其角色的歸位反過來對整個行業的發展有莫大的推動作用。南京業主組織很發達,但其中也有一些雜音,比如有些人為了個人私利擾亂了市場。但是,過去的五年,我們身處市場中間會發現,業主非常智慧,他們會對這些業主組織進行評價和約束。最初建立的業主組織,能夠被客戶、行業、政府所認同的,一定是那些站在客觀公正立場、負責任、有公益心,同時也有社會價值呈現的組織。因而,我是用比較理性和樂觀的態度來看待這些組織,這需要一個優勝劣汰的過程,市場會進行自我調整,將差的淘汰,將好的篩選留下。
 

  業主組織成立需求的推動也促使著政府的立法要跟上。在這點上,國內的立法還有待完善。到目前為止,國內尚且沒有“物業管理法”,只有《物權法》中有關于建筑物區分所有權的一些規定。國家層面,目前也只有一部國務院的《物業管理條例》,但它只是行政部門的部門規章。因而立法遠遠跟不上行業的發展。目前,物業管理行業有超過1,000萬人的從業規模、1萬億元價值的市場、200億平方米的管理規模。偌大一個行業,卻沒有一部國家層面的法律來對它進行規范。這確實是嚴重滯后的。所以,各個地方立法的試點,反而為此提供了一些很好的契機。
 

  因此,我認為南京的嘗試是有意義的。當然,這些嘗試中有的獲得了成功,在社會上產生了好的反響,有的不成功產生了不好的反響。例如,正當全國都在學北京市第三方評估機制的時候,第三方評估制度在實操中卻出現了一些問題,大家又開始迷茫。但實際上,出現問題并不表示第三方評估制度就是錯的,或者并不表示第三方評估機制這條路就行不通,我們不能因噎廢食,只因在監管方面出現問題,就否定第三方評估機制的這種方式。事實上,將來社會分工一定是越來越細,有更多的第三方參與,這個行業才會越來越專業、客觀、透明、規范。假如將全部指望都放到業主和物業服務企業兩個主體上,第三方缺失,其實對行業的發展不利。
 

  我認為,不管是從立法層面還是業主組織層面而言,南京的情況都是一個好的趨勢。無論社會對物業行業的認知還是業主對物業行業的認知都在發展,都會逐漸認可行業的價值,這是我們要樂觀看待的地方。
 

  客戶層面越來越形成共識,他們的關注點也越來越聚焦到兩點上:一是自己所在社區的居住價值,這其實是我們特別樂見其成的——越來越多的人不僅僅關心自己的小家,還關心大家,關心社區的建設,關心自己家人的良好的生活環境和生活氛圍,關心社區的人文氣息,大家都在理性地追求居住價值。二是客戶越來越關注所居住的物業資產價值是否能夠保持增值。
 

  如果說業主和物業公司都把關注點放到這兩個價值上,物業管理行業就會大有前途。起碼大家會在這兩點上形成非常清晰的共識,都要關注社區的居住價值、資產價值,關心社會是不是更加文明。發達的經濟體,文明的社會,服務業一定高度發達,在GDP中的占比越來越大。一個文明的社會一定是“我為人人服務,人人為我服務”的狀態。這樣的社會才是我們要追求的典范。我本人是很樂觀的,物業行業的價值越來越被認同,行業正在回歸理性軌道,即使過程中存在問題,我認為也并不可怕。
 

  《現代物業》:銀城物業曾在2016年掛牌新三板。住宅小區或者是社區基礎服務,一是盈利性不高,二是有很多方面帶有一定的準公益性質甚至公共管理性質,您如何看待資本逐利與社區公益性方面的矛盾?

  李春玲:我個人并不認為這是一個難題。資本的逐利性是亙古不變的。我認為,逐利性恰恰能反映出資本的客觀性,如果對其本身的認知沒有偏差,那就不會產生特別大的擔憂。
 

  事實上,資本逐利和社會公益性這兩點都在逐漸回歸其本位。當下的物業企業之所以體現了如此多的社區公益性、社會公益性,一則在物業服務于社區的屬性,二則也反映出政府在公共管理政策方面的不到位。但這并不是壞事,因為這也是物業行業為社會所做出的貢獻,同時也是在過渡階段所出現的過渡現象。在未來,當政府主體將公共管理和公共事務的責任義務擔當起來時,物業公司的社區公益管理或社區公共服務性質,就會逐漸被減少。事實上,讓物業公司來協助解決社區交通、鄰里之間的侵權、開發遺留問題、違規垃圾分類、寵物管理、外地人口管理等問題并沒有任何法律依據。但是在中國,物業管理的現狀就是物業公司做這些事天經地義,如果不做反而有問題。現在的物業管理造成這樣一種現象:什么都能往“物業管理”中裝。其實內在核心問題仍然是政府公共管理的缺位。當然,由于經濟發展水平有限,政府的改革也需要有個過程。
 

  我認為,資本的逐利性也要回歸本位。因為商業的本質就是逐利,資本的本質就是盈利模式。盈利模式的存在,一定有兩個特點,一可復制,二可持續。資本說到底是在考驗企業的核心競爭力,看其能為投資人帶來多少回報。資本是最直接反映市場競爭的,它對企業的要求就是增長率、市場占有率、利潤率、分紅等一系列現實問題。那么多上市企業之所以表現得參差不齊,有的市盈率很高,有的股價很低甚至破發,原因就在于此。對于企業而言,在上市時要考慮清楚自己究竟想要什么。因為上市并不是終點,只是起點,或僅是企業發展階段中的某一段而已。
 

  總之,社會公益性管理問題要用時間來解決,等待政府的效能提升或者政府的職能擔當的改進。當然我們希望這個過程會短一些,因為物業企業也是企業,沒有能力承擔這么多。對于資本逐利,我認為應當客觀看待。每個企業都有自己的發展路徑和目標方向,這要看怎么選擇。是否上市、何時上市?上市后會帶來怎樣的效應?我認為要結合自己企業的實際情況去理性面對。
 

  《現代物業》:物業管理發展到今天取得了很多進步,但社會上對整個行業還是有很多負面評價。您認為產生這些負面評價的原因有哪些?

  李春玲:如果用我們企業的情況來回答這個問題,我認為,根本不需要去回避,也不應該回避!因為物業行業整體的服務水平不高,我們身處其中,一點都沒有必要往自己臉上貼金,也不要去苛責社會對行業的負面評價。
 

  事實上,物業行業的服務水平甚至連客戶期望的最低要求都沒有達到。例如,行業中有哪個企業會為小區做三年、五年甚至十年的規劃?根本就沒有,能夠把一年的工作計劃做好就很不錯了。在保潔、設備維護、秩序維持這些最基本的服務訴求都沒有做到的情況下,成天告訴業主說,“我有App、公眾號、生活服務公司”,業主當然不會理會。客戶是最現實的,他們會用手、腳、嘴巴去投票。再強調好的商業模式、服務模式、經營模式,客戶不認,就成了舍本逐末。所以我們一定要非常勇敢地、清晰地扒開自己的傷口看一看。
 

  行業服務水平太低的原因包括主觀和客觀兩方面。主觀原因是行業人員的服務層次和服務素養跟不上。物業行業中最關鍵的是客戶的服務需求。只有了解客戶,才能更好地為其服務,如果行業人員素養太弱,根本不了解服務對象,又如何能夠讓服務對象滿意?因而我們必須要自主提升、自我改進,否則這個行業就沒有前途。
 

  客觀原因體現在兩方面。

  第一,目前我國物業服務行業的市場化程度太低,甚至市場化還遠遠沒有形成。這與歷史有著很大的關系。以往社區均為公管模式,而且改革得很不徹底。到今天很多省、市政府公務人員的住宅,依然是公管模式,或者由省級、市級機關物業服務公司進行服務。在許多政府機關、事業單位,福利房的后續影響也仍然存在。
 

  開發商對于物業行業的發展起到了很好的助推作用,但是物業市場化程度低與開發商物業大量存在也有巨大關系。開發商旗下的物業管理并不能算是獨立的企業,而僅是整個集團中的配套或二級部門的下屬企業,這就造成其所有的行為都是基于集團的需求,而非真正的市場化行為。開發商的樓盤,由自己的物業公司來承接,要想用另一個物業公司來承接,幾乎是不可能的事。這使得整個的物業管理行業存在不對等競爭,完全不是市場化的競爭。國家提了很多年的“建管分離”其實一直都未能分離。然而,在成熟發達的經濟體成熟市場,“建管分離”早已不是問題,我們仍然有很長的路要走。
 

  第二,政府的政策也是一個繞不過去的原因,最典型的例子就是政府指導價,表面上看是保護老百姓的權益,但往往在實行政府指導價的地方物業管理水平偏低,而實行市場價的地方物業管理水平相對較高、業主的滿意度相對較高,行業的發展更為健康。國內只有福建省在去年率先放開了物業管理市場的價格,全部執行了市場價,相信福建的物業行業未來會得到大發展。
 

  其實,政府管得越少的行業發展得越好,例如,美容美發行業政策并未干預過多,但從未出現過“老百姓反映理發難”等熱點問題。為什么發達地區的物業管理市場糾紛少,市場發展更成熟?原因就在于政府放手。
 

  《現代物業》:作為企業可以從哪些方面進行或傳達這些積極的信號?

  李春玲:我認為,從企業內部而言,我們要做到兩個回歸。

  一是回歸人性和服務。物業本身是服務業,如果不考慮服務對象的參與度和體驗感,那想要改變整個社會的負面評價是很難的。只有從每一個企業、每一個項目、每一個客戶來改變服務質量,負面評價才會得到改善。如今不再是品牌和資本通吃的時代,再好的品牌可能一夜之間就會崩塌,我們最終要回歸到客戶的口碑上,這也是任何一個企業都應該去思考的問題。重要的是,如何讓團隊具備良好的服務心態去面對客戶。我們在內部甚至會對員工說,“我們做物業管理都是做功德的,每天都在做善事,都在渡人渡己。幫業主化解鄰里糾紛,解決他的煩心事,當然就是在做好事。”因而,在行業中要提倡正能量,認清自己的價值所在,不要認為自己只是房地產的從屬行業,也不要認為我們的工作很low,整天說“前世作了孽,今生做物業”,應該為員工灌輸積極的理念,讓他們明白自己的勞動和服務都是在創造價值,這樣才能吸引更多的優秀人才,行業才會有發展。
 


生活顧問與業主交談


親子嘉年華
 

  二是回歸技術。在技術發展突飛猛進、日新月異的現在,我們可以通過技術上的創新來解決對人的依賴。物業行業頗受詬病,其原因在于其是一個勞動密集型企業,實際上,技術已經可以逐漸替代人的工作量。例如,人臉識別技術可以降低門崗的人員配置從而減輕門崗管理的壓力,客戶的隱私、便捷程度也會得到提升。無人停車場的實施、支付寶、微信支付的運用也解決了客戶繳費的便捷問題。目前我們在試點的智慧社區中的遠程E控向業主開放,也可以解決客戶對于安全問題的擔心。這些技術應用,不管是對內部的管理還是對于客戶的感受都非常有意義和價值。這些也都是企業內部需要改進的。
 

  《現代物業》:您認為住宅物業管理,還有哪些方面具有挖掘的潛力?

  李春玲:資本市場突然看好物業行業,就是因為看到了其潛力所在。我們都知道,十年前還沒有微信支付寶。在過去的十年中,幾個巨頭的落位標志著“線上流量爭奪”基本已經結束,下半場的“線下流量爭奪”則剛剛開始。為什么住宅物業利潤率低、管理繁瑣且承擔著相當的社會公益責任,卻依然為大家所看好?原因就在于大家看重的是對線下流量入口的社區的爭奪。例如,蘇寧、國美曾是線下霸主,后來拼命做線上。蘇寧如今在推廣蘇寧小店,要在一年之內將線下小店布到每個社區,即流量入口去。阿里在去年成立了本地生活服務公司,業務與物業公司相似,但立意卻遠高于物業公司。這些企業看中的就是社區、園區中龐大的客戶,他們有著巨大的生活服務類需求。前面提到的“衣食住行健學娛購金養”,這十個字里每個字都是一筆巨大的生意。
 


銀城物業管理項目南京瑞園小區
 

  所謂住宅物業的潛力就是在社區中有這么多客戶,要看你能否完成“客戶獲取,客戶運營,客戶變現”這12個字。這一點相當難,我們也有很多的教訓。但這并不是說,物業企業沒有能力,也并不表示這個市場不存在。市場確實巨大,現在要看誰有這個能力將市場挖出。參與挖掘市場的不僅有物業行業,還有阿里、京東、蘇寧等網絡巨頭,他們的目標就是完成對線下客戶市場的瓜分。
 

  對住宅物業而言,一是做好物業服務的本業,二是要和專業公司結合,挖掘所服務社區客戶的價值,如果能分一杯羹就意味著成功。獨吞市場是不可能的,把上述十個字的生意全部做完更不現實。因而,我們要理性地看待自己的專長,結合自己企業的情況,與垂直整合商共同開發、服務產生價值。
 

  《現代物業》:您最近最關心的問題是什么?

  李春玲:我對行業和企業的發展是喜憂參半。企業發展迅速,正在以每年40%~50%的速度復合增長,這一點令人可喜。但同時令人擔憂的是,在快速發展的過程中,以客戶為代表的市場預期越來越高,覺醒后的客戶越來越覺得自己是主角,他們不僅需要最基本的服務,對良好的生活環境、人文關心的需求也越來越高,而目前行業、企業團體的服務能力,因為重心不能下沉到社區的各個角落,與客戶的需求差距沒有縮小,反而逐漸拉大。這是我最關心,也是最想要努力去縮小和改變的地方。
 

  行業整體浮躁,急功近利,上市、并購、擴張……大家追求的都是表面上的規模和營收,這對行業的發展非常不利。對客戶居住價值和資產價值的努力改善才是正道,也才是我們應該追求的。就這一點而言,我們非常清醒,在傳統上堅持物業服務要優質優價,在此基礎上堅持較優的性價比,將最基礎的并且是好的服務呈現給業主。
 

  在追求客戶的居住價值和資產價值上,我們還應該要有幾個關注,一是關注人,在這里有一個概念要明確,即客戶并不一定是用戶,小區里面的業主只是臺賬上的客戶,要參與并體驗了你的服務才會成為真正的客戶。二是關注生活,因為人是生活在社區中的,要關注其在社區中的生活需求,其剛需、高頻、便捷才是有商業模式和存在價值的。我所關心的另一個問題是,我們永遠不能脫離與物業服務的關聯度,不能好高騖遠,更多的是做好傳統業務,當然也不能過于守舊。

(責任編輯:django)
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